Menu
In een recent gepubliceerd artikel deelt Tatiana Astray een opvallende casus. Bij een grote industriële fabrikant bleef een miljoenenproject drie jaar lang onbetaald. Astray stelde de directie een logische vraag. Waarom leveren jullie nog steeds diensten aan deze specifieke afnemer?
Het bleef stil in de ruimte. Binnen de organisatie werkten verschillende afdelingen volledig langs elkaar heen. Iedere groep beheerde eigen contracten met dezelfde inkoper en er was intern geen overzicht van de totale openstaande schuld. Het bedrijf had al die tijd tegen zichzelf onderhandeld en de afnemer maakte zeer bewust gebruik van deze interne versnippering.
Deze organisatorische isolatie voedt een hardnekkig probleem op individueel niveau. Omdat verkopers het totaaloverzicht missen, voelen ze zich kwetsbaar in hun eigen, afgebakende onderhandeling. Ze zijn bang dat een harde opstelling de relatie met de klant direct zal beschadigen.
Astray wijst op onderzoek waaruit blijkt dat verkopers de kwetsbaarheid van een zakelijke relatie structureel overschatten. Deze irreële angst drijft professionals tot onnodige, voortijdige concessies. Ze verlagen hun prijs of passen voorwaarden aan voordat de klant daar überhaupt om vraagt. Verkopers overtuigen zichzelf ervan dat de klant de volledige prijs toch zal afwijzen. Een vroege tegemoetkoming lijkt dan de veiligste route naar een akkoord.
Vroege tegemoetkomingen hebben langdurige gevolgen voor de dynamiek tussen koper en verkoper. De afnemer leert direct dat prijsverlagingen een vast onderdeel van de werkwijze zijn. De verkopende partij zendt bovendien onbedoeld het signaal uit dat de eigen bedrijfsbelangen op de tweede plaats komen.
Het besproken industriële bedrijf leunde zwaar op deze ene afnemer. De directie omschreef de band als sterk vanwege de lange gezamenlijke historie. Astray concludeert dat het bedrijf de tijdsduur verwarde met kwaliteit. Is een dergelijke relatie daadwerkelijk sterk, of is deze simpelweg oud? Omdat de samenwerking als essentieel werd beschouwd, accepteerden de verkopers uitgestelde betalingen zonder verweer. Astray benadrukt dat structurele meegaandheid geen vertrouwen creëert. Het leidt tot afhankelijkheid.
Om deze scheve dynamiek te doorbreken, moeten verkoopafdelingen hun aanpak fundamenteel wijzigen. Het artikel draagt hiervoor de volgende oplossingen aan:
Breng het volledige plaatje in kaart. Verbind losse overeenkomsten met dezelfde klant aan elkaar. Zodra verschillende afdelingen hun informatie delen, ontstaat er een gezamenlijke strategie. Dit voorkomt dat een afnemer de spelregels dicteert op basis van interne verdeeldheid.
Maak de eigen waarde expliciet. Neem niet klakkeloos aan dat de klant de toegevoegde waarde van jouw bedrijf kent. Leid een gesprek in met de operationele of strategische zekerheid die jullie bieden. Dit verkleint de ruimte voor onterechte prijsdiscussies.
Zorg voor alternatieve opties. Ontwikkel actief relaties met andere afnemers. Een organisatie met meerdere opties onderhandelt vanuit rust. Zonder een reëel alternatief neemt de angst om een specifieke klant te verliezen de overhand.
Voer het ongemakkelijke gesprek. Onderhandelaars vermijden conflicten liever. Het onderzoek toont aan dat het aankaarten van pijnpunten de relatie juist beschermt. Een eerlijk gesprek over wat er misgaat, bouwt meer wederzijds respect op dan het constant absorberen van problemen.
Astray sluit het artikel af met een reflectie voor verkoopafdelingen. Verlies in een onderhandeling met een grote klant heeft vaak een interne oorzaak. Geadviseerd wordt om voorafgaand aan een volgend gesprek de volgende vragen te stellen:
Wanneer een team deze vragen niet helder kan beantwoorden, hoeft de klant zich nauwelijks in te spannen. Het verkoopteam onderhandelt dan in feite al tegen zichzelf.
Bron: Astray, T. (2026). How Sales Teams Undercut Themselves with Longtime Clients. Harvard Business Review.
