Menu
Wanneer organisaties stagneren in groei, ontstaat vaak dezelfde reflex. Meer calls, meer afspraken en een grotere pipeline moeten zorgen voor betere resultaten.
In de praktijk blijkt deze aanpak zelden tot structurele groei te leiden. Efficiëntie kan tijdelijk versnellen, maar kent duidelijke grenzen. Op een bepaald punt levert extra activiteit minder op en verschuift de uitdaging van meer doen naar beter doen.
Harvard Business Review toont aan dat er geen directe relatie is tussen meer salesactiviteit en langdurig betere prestaties. Op een bepaald moment verschuift de uitdaging van volume naar kwaliteit. Dit wordt bevestigd door onderzoek van Challenger, waaruit blijkt dat de saleservaring grotendeels verantwoordelijk is voor de klantloyaliteit. Hiermee is het de belangrijkste factor in het winnen en behouden van klanten.
Voor organisaties die hun commerciële strategie willen verbeteren, ligt de focus daarom niet op meer activiteit, maar op effectievere interacties. Drie strategische keuzes maken hierbij het verschil.
Structureel beter presteren begint niet met meer doen, maar met beter worden. Dat vraagt om een helder fundament, samengevat in wat auteur Scott Edinger de Commercial Results Equation noemt:
Coaching x (Proces + Vaardigheden + Kennis) = Winstgevende groei
De drie elementen binnen de haakjes vormen samen het speelboek van een salesorganisatie. Een sterk salesproces sluit aan op hoe klanten daadwerkelijk beslissingen nemen. Vaardigheden, zoals het voeren van consultative gesprekken, bepalen in hoeverre verkopers in staat zijn om waarde over te brengen. Kennis van de klant, de sector en de achterliggende vraagstukken maakt het mogelijk om relevante inzichten te bieden in plaats van generieke oplossingen.
Coaching staat buiten de haakjes en is de vermenigvuldiger: de kracht die ervoor zorgt dat proces, vaardigheden en kennis niet alleen aanwezig zijn, maar ook effectief worden toegepast, via voorbereiding op gesprekken, observatie in de praktijk en gerichte terugkoppeling achteraf.
De urgentie van investeren in deze elementen blijkt uit onderzoek van Challenger (2020). De beoordeling van salesvaardigheden door kopers daalde de afgelopen jaren met ongeveer 40 procent. Het vermogen om unieke inzichten te bieden, door kopers als de belangrijkste verkoopvaardigheid beschouwd, daalde zelfs met meer dan 50 procent. Oorzaak is dat verwachtingen van kopers zijn de afgelopen jaren aanzienlijk gestegen. Echter heeft de ontwikkeling van verkopers heeft dat tempo niet altijd bijgehouden.
Veel salesorganisaties zijn van oudsher ingericht op efficiëntie. Dat is begrijpelijk en kan op korte termijn resultaat opleveren, maar kent duidelijke grenzen. Een organisatie verhoogde het aantal salesgesprekken van vijf naar acht per dag, een stijging van 60 procent. In jaar één groeide de omzet met 17 procent. In jaar twee stagneerde die groei volledig, omdat het volume niet verder omhoog kon.
Bij nader onderzoek bleek dat slechts drie van de acht gesprekken plaatsvonden met beslissers. Meer dan de helft van alle inspanning had daarmee geen directe invloed op het resultaat. Toen de organisatie begon te sturen op gespreksrichting en kwaliteit in plaats van volume, steeg het aantal gesprekken met beslissers naar vier à vijf per dag. De omzet groeide dat jaar met 24 procent, zonder dat er één extra afspraak werd ingepland.
“Dit illustreert een patroon dat Challenger consequent terugziet in B2B-onderzoek (Dixon & Adamson, 2011). Klantloyaliteit wordt voor 53 procent bepaald door de saleservaring, meer dan merk, product en prijs samen. Kopers maken het onderscheid niet in de brochure of het contract, maar in het gesprek zelf. Efficiëntie blijft waardevol als startpunt, maar de juiste balans met effectiviteit moet worden gevonden voor stabiele groei.
Het beeld van de verkoper als iemand die snel praat, agressief sluit en primair door commissie wordt gedreven, is hardnekkig. Dat beeld heeft vaak gevolgen voor wie er wordt aangenomen, hoe mensen worden aangestuurd en hoeveel er in ontwikkeling wordt geïnvesteerd. De realiteit van moderne B2B-sales vraagt om een andere kijk.
Uit het onderzoek van Challenger in 2019 blijkt dat 89 procent van de kopers hun aankoopproces zelfstandig start, zonder enige betrokkenheid van een verkoper. Buying groups zijn gegroeid naar gemiddeld bijna twaalf betrokkenen. Bijna vier op de tien aankooptrajecten eindigt zonder beslissing, niet omdat een concurrent wint, maar omdat de klant kiest voor de status quo. De rol van sales is daarmee verschoven. Het gaat niet langer primair om overtuigen, maar om het begeleiden van complexe besluitvorming: inzicht bieden, richting geven en klanten helpen intern consensus te bouwen.
Organisaties die de salesfunctie blijven behandelen als een transactionele, volumegedreven activiteit, missen daarmee niet alleen een groeikans. Ze bouwen ook een team dat achterloopt op de verwachtingen van de markt.
Bronnen:
Edinger, S. (2026, maart). Supercharge your company’s sales organization. Harvard Business Review.
Challenger. (z.d.). A decade of research: How B2B buyers make purchase decisions. Challenger Inc.
