Menu
Wanneer organisaties stagneren in groei, ontstaat vaak dezelfde reflex. Meer telefoontjes, meer afspraken en een grotere pipeline moeten zorgen voor betere resultaten.
In de praktijk leidt deze aanpak zelden tot structurele groei. Efficiëntie zorgt voor een tijdelijke versnelling, maar heeft een duidelijk plafond. Voorbij dat punt levert extra activiteit weinig meer op. De uitdaging verschuift dan van meer doen naar beter doen.
Harvard Business Review laat zien dat er geen directe relatie bestaat tussen meer salesactiviteit en blijvend betere prestaties. Op een bepaald moment gaat het minder om volume en meer om kwaliteit. Onderzoek van Challenger bevestigt dit beeld: de saleservaring is grotendeels verantwoordelijk voor klantloyaliteit. Daarmee is het de belangrijkste factor in het winnen en behouden van klanten.
Voor organisaties die hun commerciële strategie willen verbeteren, ligt de focus op effectievere interacties. Drie strategische keuzes maken hierbij het verschil.
Structureel beter presteren begint niet met meer doen, maar met beter worden. Dat vraagt om een helder fundament, samengevat in wat auteur Scott Edinger de Commercial Results Equation noemt:
Coaching x (Proces + Vaardigheden + Kennis) = Winstgevende groei
De drie elementen tussen haakjes vormen samen het speelboek van een salesorganisatie. Een sterk salesproces sluit aan op hoe klanten daadwerkelijk beslissingen nemen. Vaardigheden, zoals het voeren van adviserende gesprekken, bepalen in hoeverre verkopers waarde kunnen overbrengen. Kennis van de klant, de sector en de achterliggende vraagstukken maakt het mogelijk om relevante inzichten te bieden in plaats van generieke oplossingen.
Coaching staat buiten de haakjes en is de vermenigvuldiger: de kracht die ervoor zorgt dat proces, vaardigheden en kennis niet alleen aanwezig zijn, maar ook effectief worden toegepast. Dat gebeurt via voorbereiding op gesprekken, observatie in de praktijk en gerichte terugkoppeling achteraf.
De urgentie om in deze elementen te investeren blijkt uit onderzoek van Challenger (2020). De beoordeling van salesvaardigheden door kopers daalde de afgelopen jaren met ongeveer 40 procent. Het vermogen om unieke inzichten te bieden, door kopers beschouwd als de belangrijkste verkoopvaardigheid, daalde zelfs met meer dan 50 procent. De oorzaak ligt bij de verwachtingen van kopers, die de afgelopen jaren aanzienlijk zijn gestegen. De ontwikkeling van verkopers heeft dat tempo niet altijd bijgehouden.
Veel salesorganisaties zijn van oudsher ingericht op efficiëntie. Dat is begrijpelijk en kan op korte termijn resultaat opleveren, maar het kent duidelijke grenzen. Een organisatie verhoogde het aantal salesgesprekken van vijf naar acht per dag, een stijging van 60 procent. In jaar één groeide de omzet met 17 procent. In jaar twee stagneerde die groei volledig, omdat het volume niet verder omhoog kon.
Bij nader onderzoek bleek dat slechts drie van de acht gesprekken plaatsvonden met beslissers. Meer dan de helft van alle inspanning had daarmee geen directe invloed op het resultaat. Toen de organisatie begon te sturen op gespreksrichting en kwaliteit in plaats van volume, steeg het aantal gesprekken met beslissers naar vier à vijf per dag. De omzet groeide dat jaar met 24 procent, zonder dat er één extra afspraak werd ingepland.
Dit illustreert een patroon dat Challenger consequent terugziet in B2B-onderzoek (Dixon & Adamson, 2011). Klantloyaliteit wordt voor 53 procent bepaald door de saleservaring, meer dan merk, product en prijs samen. Het gesprek zelf is waar kopers het onderscheid maken, niet de brochure of het contract. Efficiëntie is een goed startpunt, maar voor stabiele groei is de juiste balans met effectiviteit nodig.
Het beeld van de verkoper als iemand die snel praat, agressief sluit en primair door commissie wordt gedreven, is hardnekkig. Dat beeld heeft vaak gevolgen voor wie er wordt aangenomen, hoe mensen worden aangestuurd en hoeveel er in ontwikkeling wordt geïnvesteerd. De realiteit van moderne B2B-sales vraagt om een andere kijk.
Uit het onderzoek van Challenger in 2019 blijkt dat 89 procent van de kopers hun aankoopproces zelfstandig start, zonder enige betrokkenheid van een verkoper. Aankoopgroepen zijn gegroeid naar gemiddeld bijna twaalf betrokkenen. Bijna vier op de tien aankooptrajecten eindigt zonder beslissing. Meestal wint daarbij geen concurrent: de klant kiest voor de huidige situatie.
De rol van sales is daarmee verschoven. Het gaat minder om overtuigen en meer om het begeleiden van complexe besluitvorming: inzicht bieden, richting geven en klanten helpen om intern draagvlak te bouwen.
Organisaties die de salesfunctie blijven behandelen als een transactionele, volumegedreven activiteit, missen daarmee een groeikans. Ze bouwen bovendien een team dat achterloopt op de verwachtingen van de markt.
Meer doen leidt niet automatisch tot betere resultaten. Organisaties die willen groeien, moeten nadenken over hoe ze verkopen, niet alleen hoeveel. Wie investeert in de juiste vaardigheden, een duidelijk proces en een eerlijk beeld van wat sales vandaag vraagt, legt een stevige basis. Kijk daarom niet alleen naar de hoeveelheid gesprekken, maar vooral naar wat er in die gesprekken gebeurt.
Bronnen:
Edinger, S. (2026, maart). Supercharge your company’s sales organization. Harvard Business Review.
Challenger. (z.d.). A decade of research: How B2B buyers make purchase decisions. Challenger Inc.
